「採用してみたものの、思っていたのと違う。」
「指示は出している。でも、なぜか機能しない。」
問題は、スタッフの能力ではありません。マネジメントの「前提」が間違っているだけです。
①「空気を読む」は、ベトナム人には通用しない
📌 結論：ベトナム人は”空気”ではなく”条件”で動く。言語化されていないルールは、存在しないのと同じ。
日本のマネジメントは「察してもらうこと」を前提にしています。言わなくてもわかるはずの期待値——これはベトナム人には全く通用しません。
ベトナム人スタッフが指示通りに動かないのは能力の問題ではありません。言われていないから「やってはいけない」と判断しているだけです。
「曖昧さは不信感につながる。最初にルールを言語化すれば、後のトラブルは大幅に防げる。」
——私たちが現場で学んだ教訓
入社初日に「評価基準」と「やってはいけないこと」を明確に伝える。最初の言語化がすべての土台になります。
②「仲良くすれば辞めない」は思い込みだった
📌 結論：定着には「関係性」ではなく「評価・報酬・成長機会」のセット設計が必要。
「仲良くなれば辞めない」——これが最もよく陥る誤解です。スタッフは常に「この仕事は自分の成長につながるか？」を考えています。感情的なつながりだけでは、引き止められません。
必要なのは、具体的に何をすれば評価につながるかを明示することです。
- 「よくやった」より「納期を守った点を評価している」と具体的に伝える
- 責任ある役割を与える（新人指導・日本人スタッフとの橋渡し役など）
- 評価基準を数値化して、事前にスタッフと共有する
⚠️ 私たちの失敗談：皆の前で大きな声で叱ったことがあります。スタッフとの溝が深まっただけで、問題は何も解決しませんでした。ベトナム人への指導は、必ず1対1・個別にが鉄則です。
褒め方・叱り方・評価設計のすべてを「見える化」することが、定着率を上げる最短ルートです。
③「報連相ができない」のではなく「タイミングが違う」だけ
📌 結論：日本人は「予兆の時点」で報告する。ベトナム人は「対応できなくなってから」報告する。この違いを前提に仕組みを作る。
「悪い報告が上がってこない」——原因はスタッフの誠実さの問題ではありません。報連相のタイミングの感覚が違うだけです。この違いを知らないまま「なぜ早く言わないんだ」と叱っても、何も変わりません。
「『あれ？と思った瞬間に報告してください』と伝えるだけで、報告のタイミングが劇的に改善しました。違和感を感じた時点で伝える——この感覚を共有することが鍵です。」
——私たちが現場で実践した方法
報連相は「義務」にするのではなく「仕組み」として設計することで、自然と情報が上がってくる組織になります。
成果を出している経営者に共通する、たった1つの考え方
📌 結論：「使えない」のではなく「使い方を知らない」だけ。この前提を持てるかどうかが全ての分岐点。
ベトナム人は、正しく理解されたとき、ものすごい力を発揮する。「使えない」のではなく、「使い方を知らない」だけ。
この前提に立てるかどうかが、うまくいく経営者とそうでない経営者の、最大の違いです。
まとめ
- 言語化する——ルールと評価基準を最初に明示する
- 設計する——評価・報酬・成長機会をセットで示す
- 仕組み化する——報連相はタイミングの違いを前提に設計する
次回は「ベトナム人スタッフが『はい』しか言わない——本当の理由と、今日からできる対処法」をお届けします。
「うちの現場、どうすればいい？」と思ったら、まず相談してみてください。
ヒアリングシートに答えるだけで、自社の課題が整理されます。
